Psychische Probleme
überdecken das
wahre Gesicht
Früh erkennen, rasch handeln
Psychische Belastungen bedeuten für Mitarbeitende grosse Unsicherheit und Leid. Dem Unternehmen wiederum drohen hohe Kosten. Da aber betroffene Mitarbeitende oft schon vor einem krankheitsbedingten Ausfall ein auffälliges Verhalten zeigen, können Vorgesetzte rechtzeitig auf solche Warnsignale reagieren.
Früherkennung lohnt sich: Vorgesetzte schonen eigene Ressourcen, erhalten die Leistungsfähigkeit und Produktivität des Teams, reduzieren allfällige Ausfallkosten und schaffen ein vertrauensvolles Arbeitsklima.
Früherkennung: Mit den 5A aus der Krise
Der Leitfaden 5A ist ein praxiserprobtes Führungsinstrument im Arbeitsalltag. Er unterstützt Vorgesetzte, psychische Probleme von Mitarbeitenden im Ansatz zu erkennen und Massnahmen frühzeitig einzuleiten.
Wir schulen Vorgesetzte online oder vor Ort. Sie können an unseren öffentlichen Schulungen teilnehmen oder wir kommen in Ihr Unternehmen. Dabei gehen wir gezielt auf Ihre Situation und Ihre Bedürfnisse ein. Die Schulung ist kostenlos.
Wir schulten unsere Führungspersonen mit dem Leitfaden «5A». Die Rückmeldungen waren sehr positiv. Ich kann dieses Instrument nur empfehlen!
HR-Fachfrau, Industrie
Achten Sie auf die ersten Anzeichen.
Sie beobachten an Ihrer Mitarbeiterin, Ihrem Mitarbeiter schon länger Auffälligkeiten. Oder das Verhalten erscheint Ihnen in letzter Zeit verändert. Eine problematische Entwicklung ist wahrscheinlich, die Selbststeuerung der Person vielleicht eingeschränkt. Deshalb ist es wichtig, dass Sie die Anzeichen bewusst wahrnehmen.
So handeln Sie:
Achten Sie auf Verhaltensweisen, die nicht vertraut sind und irritieren. Mitarbeitende mit einem psychischen Problem reagieren verschieden. Während die einen unsicher werden und sich zurückziehen, werden andere dünnhäutig oder aufbrausend.
Beurteilen Sie die Arbeitsleistung. Oft nimmt die Produktivität ab. Die Mitarbeitenden sind unkonzentriert, unzuverlässig, und sie arbeiten langsamer. Es kommt zu ungewohnten Fehlern.
Machen Sie sich Gedanken zum Verhalten im Team. Werden Absprachen vernachlässigt oder umgangen? Verhalten sich die Mitarbeitenden unflexibel oder wiederholt unangepasst? Sind ihre Reaktionen unangemessen?
Notieren Sie Ihre Beobachtungen.
Erfahrung und Bauchgefühl sagen Ihnen, dass Ihre Sorge um die Mitarbeiterin, den Mitarbeiter berechtigt ist. Für Sie ist klar, dass es so nicht weitergehen kann. Machen Sie sich ein umfassendes Bild von der Situation. Halten Sie das schriftlich fest. Dies gibt Ihnen Sicherheit bei den nächsten Schritten.
So handeln Sie:
Werden Sie konkret. Notieren Sie Ihre Beobachtung. Wo weichen Arbeitsleistung und Verhalten von den Erwartungen ab?
Fokussieren Sie. Überlegen Sie, was in Bezug auf die Arbeit das grösste Problem ist.
Formulieren Sie Ihr Ziel für die Führungsarbeit. Was möchten Sie zusammen mit der Mitarbeiterin, mit dem Mitarbeiter erreichen? Ist dazu ein konstruktiv-kritisches Feedbackgespräch angezeigt?
Entscheiden Sie, welche Stellen im Betrieb Ihre Einschätzung kennen müssen und welche Unterstützung Sie brauchen. Wie ist die Haltung des Unternehemns und was ist möglich?
Schaffen Sie Klarheit im Gespräch.
Sorge oder Kritik zu äussern, ist anspruchsvoll. Das konstruktive, offene Gespräch ist aber die Chance, die Abwärtsspirale am Arbeitsplatz zu unterbrechen. In einer Situation, die von Scham und Angst geprägt ist, kann es der Person Sicherheit geben. Trotzdem kann die erste Reaktion Abwehr, Wut oder Weinen sein. Reservieren Sie sich genügend Zeit für das Gespräch und bereiten Sie sich schriftlich darauf vor: Welches Ziel verfolgen Sie?
So handeln Sie:
Eröffnen Sie das Gespräch klar und wohlwollend: «Ich mache mir Sorgen um dich. Ich schildere dir meine Beobachtungen und Erwartungen. Mein Ziel für dieses Gesprächs ist, dass wir gemeinsam einen guten Weg finden.»
Zeigen Sie Ihr Interesse an der Mitarbeiterin, dem Mitarbeiter. Machen Sie deutlich, dass Sie den Arbeitsplatz erhalten möchten.
Berichten Sie, was genau Sie beobachtet haben, und fragen Sie nach dem Erleben des Mitarbeiters. Eine offene Ansprache und ein verständnisvoller Ton ermöglichen den Dialog.
Vereinbaren Sie konkrete erste Schritte: Was muss sich bis zum nächsten Gespräch am Arbeitsplatz verbessern? Setzen Sie den Termin für das Folgegespräch. Der ideale Zeitpunkt ist 14 Tage nach dem Erstgespräch.
Bewegen Sie zum Handeln.
Zeitnah auf das Erstgespräch planen Sie den Folgetermin. Wenn Mitarbeitende ein ernsthaftes psychisches Leiden haben, kann es sein, dass sie nicht in der Lage sind, die Vereinbarungen zu erfüllen. Jetzt geht es darum, Sicherheit zu vermitteln und zum konkreten Handeln aufzufordern.
So handeln Sie:
Knüpfen Sie beim letzten Gespräch an: «Wir haben vereinbart, dass wir uns nochmals treffen. Wir haben abgemacht, was sich konkret ändern muss. Das hat leider nicht geklappt. Wie ist es dir seit unserem letzten Gespräch ergangen?»
Zeigen Sie Verständnis und klären Sie dann den Standpunkt der Firma. Schildern Sie das erwartete Verhalten.
Ist für eine nachhaltige Veränderung eine externe Fachperson notwendig? Vereinbaren Sie mit der psychisch belasteten Person, dass sie sich Hilfe holt. Bitten Sie um eine Vollmacht, damit die behandelnde Fachperson Sie über die Belastbarkeit des Mitarbeiters, der Mitarbeiterin informieren kann. So können Sie einschätzen, ob und wie Sie die Person während der Behandlung einsetzen können.
Es ist wichtig, dass die Fachperson erfährt, wie der Mitarbeiter, die Mitarbeiterin im Unternehmen wahrgenommen wird.
Fassen Sie am Schluss des Gesprächs die vereinbarten Schritte zusammen und legen Sie fest, wann Sie sich das nächste Mal treffen.
Geben Sie regelmässig Feedback.
Erwarten Sie keine Veränderung über Nacht. Auch nicht innerhalb eines Monats. Wichtig ist, dass Sie jetzt am Ball bleiben. Mitarbeitende mit einer psychischen Problematik sind oft unsicher. Sie brauchen nahe Begleitung durch die Vorgesetzten. Treffen Sie sich regelmässig zum Feedbackgespräch und signalisieren Sie, dass Ihre Tür offen ist. Fragen Sie aber nicht täglich nach dem Befinden. Wer sich auf dem Weg der Besserung befindet, will nicht permanent an seine Erkrankung erinnert werden.
So handeln Sie:
Halten Sie Ihre Beobachtungen weiterhin schriftlich fest. Geben Sie Feedback zur Entwicklung. Sagen Sie, was positiv auffällt, und intervenieren Sie, wenn Abmachungen nicht eingehalten werden.
Anerkennen Sie konstruktive Veränderungen. Ihre Führung muss klar, wohlwollend und konsequent sein.
Auch wenn Arbeitsleistung und Verhalten wieder stimmen: Bleiben Sie aufmerksam, und schauen Sie regelmässig hin. So erkennen Sie problematische Entwicklungen früh und können rasch handeln.
Als vorgesetzte Person aktiv bleiben, heisst auch, bei Bedarf Unterstützung zu holen. Bei den Experten im eigenen Unternehmen oder bei den Spezialistinnen von Iradis.